lunes, 27 de agosto de 2012

Psicología Social (Sociología/Antropología) Resúmenes Parte 11



En la asignatura de Psicología Social (Sociología/Antropología) del segundo cuatrimestre del Grado en Sociología de la UNED, algun@s compañer@s realizamos un trabajo coral; resúmenes del libro Introducción a la Psicología Social de Gaviria Stewart, Elena et alia, bibliografía básica de esta asignatura. Quiero agradecer el esfuerzo, compromiso y dedicación desplegado por tod@s. Derechos reservados, sus autores.

Tema 1 (Capítulo 1) ¿Qué es la Psicología Social?  Jon Zubia Hurtado// Tema 2 (Capítulo 5) Actitudes – Mª Carmen Rego Martínez // Tema 3 (Capítulo 6) Influencia, persuasión y cambio de actitudes José Bargallo Rofes // Tema 4 (Capítulo 8) Conducta de ayuda Jesús Ángel González Dela Osa // Tema 5 (Capítulo 9) Contribuciones de la Psicología Social al estudio de la agresión  Mónica Platero Angulo // Tema 6 (Capítulo 10) Estereotipos – Víctor Riesgo Gómez // Tema 7 (Capítulo 11) El estudio psicosocial del prejuicio  Julio Monteagudo Diz // Tema 8 (Capítulo 13) Procesos grupales y relacionales intergrupales  Tomás Javier Prieto González // Tema 9 (Capítulo 14) Aplicaciones de la Psicología Social  Jesús Ángel González Dela Osa

COMPROMISO Y COHERENCIA

La coherencia es una cualidad a la que se le concede gran importancia social ya que se asocia a personas honradas, de gran personalidad, estables y racionales. Y las que son poco coherentes, se les atribuye una personalidad débil, superficial y poco lógica. Así pues no solo deseamos parecer coherentes ante los demás, sino también sentirnos coherentes ante nosotros mismos. La falta de coherencia nos provoca un malestar psicológico que nos motiva a cambio de actitudes y conducta, de forma que no exista discrepancia entre diferentes aspectos de nuestra actitud: creencias, sentimientos o comportamientos.

Según la teoría de la disonancia cognitiva, la conducta que realizamos compromete nuestros actos futuros, ya que nos incitaría a actuar en la misma línea para asó comportarnos con coherencia. En torno a los aspectos psicológicos del compromiso, Kiesler (1971) ofrece la siguiente definición conceptual, para comprender cómo actúa el compromiso con la conducta previamente realizada como principio psicológico subyacente: “el compromiso es el vínculo que existe entre el individuo y sus actos”. Es decir, de cara a los demás, fundamentalmente nos comprometen los actos públicos, no tanto las ideas o las opiniones, en las que sería más fácil justificar un cambio.

Según el modelo basado en la acción (Harmon-Jones y Harmon-Jones, 2002), la coherencia tiene un carácter adaptativo y funcional, ya que permite a la persona llevar a cabo una línea de acción. Cuando nos comportamos como lo hemos hecho otras veces o de acuerdo con actitudes previas ya establecidas, el curso de la acción es más sencillo y no requiere que pensemos demasiado cómo tenemos que proceder. De este modo, los comportamientos previos nos sirven de heurísticos para actuar de forma similar.

Tácticas de influencia basadas en el principio de coherencia.

Cialdini
Para lograr la aceptación de un requerimiento, el heurístico que alude a la coherencia se podría enunciar de la siguiente forma: “cuando una persona se compromete con una postura, será más proclive a aceptar peticiones para realizar conductas coherentes con esa postura” (Cialdini y Sagarin, 2005). Las tácticas de influencia basadas en este principio, de alguna manera, apelan a la coherencia o a compromisos anteriores para conseguir del blanco de influencia lo que desean. Lo más curioso es que la persona no es consciente de que exista ninguna presión por parte del agente de influencia, sino que es la propia presión de ser consecuente con su comportamiento anterior lo que la lleva a actuar en esa misma línea. Existen, básicamente, tres tácticas de influencia en el compromiso y la coherencia: La táctica del “pie en la puerta”, la de la “bola baja” y la de “incluso un penique es suficiente”.

Táctica del “pie en la puerta” (“foot-in-the-door” technique)

La estrategia de esta táctica consiste en conseguir un compromiso inicial, aunque sea de poca importancia, sabiendo que esa persona, una vez que haya accedido a esa petición, actuará en consecuencia y será más fácil que vuelva a aceptar cualquier petición que vaya en la misma línea de ese compromiso inicial.

La primera comprobación empírica del funcionamiento de esta táctica la realizaron Freedman y Frase (1966); consistían, básicamente, en conseguir que las personas aceptaran llevar a cabo un acto tan sencillo que prácticamente nadie se negaba. Posteriormente, se les pedía que realizaran un comportamiento mucho más costoso, cuya ejecución era, realmente, el objetivo de influencia perseguido.

Se les pedía que pegaran una pegatina de ocho centímetros, en su chalet de un barrio lujoso; en la que se recomendaba prudencia en la conducción, poco después a esas personas se les pidió que dejaran colocar un gran cartel en la fachada sobre el mismo tema. En el grupo control que no se les pidió que colocaran la pegatina solo accedieron un 17% frente al 76% del grupo experimental.

Esto se explica porque la persona, cuando realiza el primer comportamiento, se ve a sí misma como alguien preocupado por la seguridad vial y que realiza conductas coherentes con esa actitud. (Burger 1990). Se da una búsqueda de coherencia entre la conducta y la actitud, lo que realmente provoca un proceso de cambio en la actitud que conlleva que esta se vuelva realmente más favorable hacia la prudencia al conducir.

Se ha comprobado, por medio de metaanálisis, que existen una serie de variables que afectan a la eficacia de la táctica del pie en la puerta.

Táctica de la “bola baja” (“low ball” technique)

Cacioppo
Esta táctica pretende conseguir que la persona se comprometa a realizar una conducta basándose en una información que es falsa o incompleta. Cuando posteriormente recibe la información adecuada, tiende a continuar con su compromiso inicial, a pesar de que mantener esa decisión no le reporte los beneficios que esperaba. El experimento llevado a cabo por Cialdini, Cacioppo, Basset y Miller (1978), convocaron a un grupo de estudiantes para asistir libremente a un curso que se celebraría a las 7 de la mañana; solo es inscribió un 24%. A otro grupo se les anunció el curso sin decirles la hora, apuntándose un 56%, a estos, posteriormente se les comunicó la hora dándoles la oportunidad de borrarse; nadie del grupo se dio de baja, asistiendo el 95% de los inscritos.

La táctica de la “bola baja” se denomina así porque es como si se lanzara una bola baja que atacara a la base sobre la que se ha construido un compromiso. La base se derriba y, a pesar de ello, el compromiso se mantiene. Un ejemplo clásico de esta estrategia sería. Publicitar un producto de elevado precio (viajes, electrodomésticos, coches de segunda mano) con unas condiciones muy interesantes calidad-precio. Cuando el cliente llega al punto de venta ya no queda exactamente ese producto, aunque si hay otros similares pero en condiciones no tan ventajosas. La estrategia funciona porque cuando las personas van a tomar la decisión de adquirir un producto de precio considerable se dan a sí mismas múltiples razones que la justifican. Como diría Kruglanski (1980) las metas de precisión han dado paso a las metas de dirección, y lo que interesa es poner en práctica la decisión tomada.

En situaciones similares, la táctica de la “bola baja” resulta más eficaz que la del “pie en la puerta” (a pesar de que ambas se basan en el mismo principio psicológico) debido a que el compromiso inicial parte del propio sujeto y no por iniciativa de otra persona.

La eficacia de la táctica de la “bola baja” se maximiza cuando se dan algunas de las siguientes condiciones. (Burger y Cornelius, 2003; Cialdini y Sagarin (2005; Joule, 1987):

  • Se utiliza una misma persona como agente de influencia.
  • El primer compromiso lo realiza la persona libremente.
  • El compromiso es público
  • Cuando se aumenta el número de conductas y obligaciones previos a la decisión final (es decir, aumenta el esfuerzo y el compromiso).


Táctica de “incluso un penique es suficiente” (“even a penny helps” technique)

Esta táctica basada también en la coherencia, consiste en llamar la atención de las personas sobre valores que son importantes e inducir una situación de influencia que evoque esos valores, de forma que una persona no pueda rechazar una petición pequeña sin dejar de ser coherente con los valores que sostiene. Táctica muy empleada en marketing social.

RECIPROCIDAD.

Kruglanski
La norma de la reciprocidad está presente en todas las culturas y es una de las más importantes sobre las que se sustenta el funcionamiento de los grupos humanos. Siguiendo la norma de reciprocidad se asegura que cualquier recurso que se comparta con otros miembros del grupo más necesitados se podrá recuperar cuando se esté en una situación de necesidad. O bien, que tendemos a contar intimidades a las personas que nos han hecho alguna confidencia. Que en una negociación se hacen concesiones a aquellos que han cedido previamente. Que es más fácil que nos convenzan aquellos a los que hemos convencido en alguna ocasión de algo. También se alude a la atracción interpersonal y con la conducta de ayuda.

Tácticas de influencia basadas en el principio de reciprocidad.

Como heurístico que afecta a la influencia, la regla de reciprocidad se puede definir de la siguiente forma: “se debe ser más proclive a satisfacer la solicitud de una persona que previamente nos a prestado un favor o nos ha hecho alguna concesión”. Aunque la gama de tácticas de influencia basadas en  la reciprocidad es muy amplia, hay dos que destacan por su frecuencia de uso: la táctica de “esto no es todo” y la del “portazo en la cara”.

Táctica de “esto no es todo” (“that´s-noy-all” technique)

En síntesis, esta táctica utiliza la estrategia de dar algo, incluso sin que el blanco de influencia lo haya solicitado, para posteriormente hacer algún tipo de petición. Se emplea en ventas. Se da un pequeño obsequio, aunque sea de bajo valor, y así se suscita la norma de reciprocidad, lo que hará más probable que se trate de complacer a cualquier demanda de la persona que ha hecho el obsequio. Varios estudios han puesto de manifiesto la utilidad de hacer regalos para aumentar las ventas, lograr propinas, o conseguir que las personas respondan a una encuesta.

La explicación es que cuando se nos otorga un obsequio, por pequeño que sea, nos sentimos más atraídos por ese producto (entre otras razones porque parece poco educado rechazar un regalo) y, además establecemos un vínculo de agradecimiento respecto a la persona o entidad que lo ofrece, lo que suscita que sea más proclive a corresponder accediendo a sus peticiones.

Por esa razón, con frecuencia, empresas o individuos otorgan regalos a ejecutivos, funcionarios públicos o políticos sabiendo que será más fácil obtener de ellos cualquier favor que necesiten en el futuro. Se plantea el obsequio como una inversión a largo plazo.

Táctica del “portazo en la cara” (“door-in-the-face” technique)

Básicamente, la táctica consiste en comenzar con la petición de un gran favor para, a continuación, solicitar uno bastante menor. Es muy eficaz en una negociación, se fundamenta en las concesiones mutuas: la persona se siente en la obligación de hacer una concesión a alguien que ha cedido previamente. Esta táctica también se denomina “rechazo-retirada”, ya que el procedimiento más común consiste en que, a partir de una petición extrema (por ejemplo, solicitar un incremento salarial del 30%) y cuando es rechazada (le dan “con la puerta en las narices”), el solicitante puede retirar esa petición cambiándola por otra menor, que es la que realmente esperaba obtener desde el principio.
A partir de las investigaciones sobre esta táctica, se ha puesto de manifiesto que deben darse las siguientes condiciones para que al utilizarlas resulte eficaz.

  • La primera petición no debe ser desmesurada, ya que sería poco creible que se considerara que ese es el objetivo real, por lo que rebajarla no parecería una concesión.
  • Las dos peticiones deben ser semejantes y realizadas por la misma persona, para que no se interprete como un cambio de postura o, si es una negociación en nombre de un grupo, como una diferencia entre los miembros del grupo que está negociando.
  • Se debe explicar por qué razón se rebaja la petición.
  • No debe transcurrir mucho tiempo entre las dos peticiones, ya que la eficacia de la táctica parece que disminuye si transcurre más de un dfía.